Ford n'a pas doublé les salaires pour que ses ouvriers achètent ses voitures
En 1913, la Ford Motor Company a embauché 50 448 hommes. Son effectif moyen sur l'année tenait dans 13 623 postes. Pour garder treize mille places occupées, il a donc fallu en pourvoir cinquante mille. Le taux de rotation annuel atteignait 370 pour cent, dans un marché du travail de Detroit où 200 pour cent passaient déjà pour banals. C'est de ce chiffre, et non d'une intuition sur le pouvoir d'achat ouvrier, qu'il faut partir pour comprendre ce qui s'est passé le 5 janvier 1914 à Highland Park.
La version qui a survécu
La légende tient en une phrase de manuel de management : Henry Ford aurait doublé les salaires pour que ses ouvriers puissent s'offrir une Model T, inventant du même coup son propre marché. C'est élégant, c'est mémorable, et l'arithmétique la contredit immédiatement.
Ford publie lui-même, dans My Life and Work (1922), le tableau croisant le prix de sa voiture de tourisme et sa production : sur l'exercice 1913-1914, la voiture est à 550 dollars et l'usine en sort 248 307. En face, l'effectif moyen de 1914 est de 12 115 personnes. Si chaque salarié de Ford, sans exception, avait acheté une voiture cette année-là, la manœuvre aurait absorbé moins de 5 pour cent d'une seule année de production. La comparaison mélange l'exercice comptable de Ford et une moyenne d'effectif en année civile, ce qui ne change pas l'ordre de grandeur. On ne dépense pas la moitié de ses bénéfices prévisionnels pour créer une clientèle de cette taille.
Plus gênant pour la légende : dans le passage où Ford explique sa décision, il ne mentionne à aucun moment l'achat de voitures par ses ouvriers. Il écrit que c'était « un acte de justice sociale », qu'il l'a fait « pour notre propre satisfaction intérieure » (for our own satisfaction of mind dans le texte, et non peace of mind, comme on le cite souvent), puis, plus loin : « Nous voulions payer ces salaires pour que l'affaire repose sur une base durable. » Ailleurs dans le même livre, il défend bien l'idée générale qu'abaisser les salaires réduit le pouvoir d'achat, mais jamais comme motif de janvier 1914. La seule phrase où il chiffre son propre raisonnement est celle-ci : « Le paiement de cinq dollars par jour pour une journée de huit heures fut l'un des plus beaux coups de réduction de coûts que nous ayons jamais faits. »
Une nuance, tout de même, et elle est savoureuse : John R. Lee, qui dirigeait le personnel, précise en 1916 que la politique de l'entreprise est de ne rien vendre à ses hommes et de ne les pousser à rien acheter, « à l'exception des voitures Ford ». L'idée existait donc. Elle n'a simplement jamais servi à justifier la dépense.
7 302 départs en un seul mois
Ce que Ford appelle pudiquement un coût, une enquête interne de l'entreprise le documente avec précision. Elle recense les départs de mars 1913 : 5 156 « five day men », 1 276 renvois, 870 démissions formelles. Total : 7 302 personnes sorties en trente et un jours, sur un effectif d'environ treize mille.
Les « five day men » sont la catégorie décisive, et elle représente 71 pour cent des sorties. Ce ne sont pas des démissionnaires : ce sont des ouvriers absents cinq jours de suite sans excuse, que l'entreprise déclare partis d'office. Personne ne prévient, personne ne rend son tablier. Les gens cessent simplement de venir.
À cette hémorragie s'ajoute une fièvre quotidienne. Le 6 octobre 1913, sur 12 548 inscrits, 1 250 sont absents : 10 pour cent. Sur une chaîne où chaque poste est une opération précise, cela signifie faire tourner 1 300 à 1 400 remplaçants inexpérimentés chaque matin. Ford ne manquait pourtant pas de candidats. La file d'embauche devant l'usine était déjà, selon un observateur de l'époque, « l'un des spectacles qui aiguisent la curiosité des touristes badauds ». Et l'économie américaine était en récession depuis un an : le pic du cycle est daté de janvier 1913, le creux de décembre 1914, vingt-trois mois de contraction. Le problème de Ford n'était pas de trouver des bras. C'était de les garder en place plus de quelques semaines.
L'entreprise avait déjà tenté une réponse. Le 1er octobre 1913, à la suite d'une étude de John R. Lee, elle accorde une hausse générale de 15 pour cent, rationalise une grille de salaires laissée jusque-là à la discrétion des contremaîtres (soixante-neuf taux différents ramenés à huit), et retire à ces derniers le pouvoir de licencier. Lee, dans son propre récit, présente cette hausse comme la contrepartie d'une journée ramenée de dix heures à neuf. La rotation baisse en octobre, puis remonte fortement en novembre et décembre. Janvier 1914 n'est pas une illumination : c'est le second étage d'une fusée dont le premier n'a pas suffi. Le biographe Allan Nevins est à peu près seul à défendre la lecture inverse, celle d'un « idéalisme pratique » que les réformes d'octobre auraient déjà suffi à satisfaire ; il ne discute pas les chiffres de novembre et décembre.
Ce qui a été annoncé le 5 janvier n'était pas un salaire
Henry Ford et son bras droit James Couzens présentent le dispositif à quelques journalistes le 5 janvier 1914, avec une emphase considérable et une discrétion suspecte : seuls le Detroit Free Press, le Journal et le News sont convoqués, alors que Reuters, les agences nationales et la presse professionnelle ont des correspondants sur place. Le communiqué s'ouvre ainsi : « La Ford Motor Company, la plus grande et la plus prospère du monde, inaugurera le 12 janvier la plus grande révolution en matière de récompense de ses travailleurs jamais connue du monde industriel. »
Le contenu tient en deux mesures : la journée passe de neuf à huit heures, et la rémunération minimale quotidienne monte d'environ 2,34 dollars à 5 dollars, pour ceux qui sont jugés éligibles. Le « salaire de 5 dollars » n'existe pas. En mars 1914, le taux horaire de base d'un ouvrier d'usine est de 29 cents, soit 2,32 dollars pour huit heures : à peu de chose près l'ancienne paie. Tout le reste est juridiquement qualifié de participation aux bénéfices. La distinction n'est pas cosmétique : elle permet à l'entreprise de conditionner le versement à la conduite privée du bénéficiaire, et de ne rien devoir si les affaires se dégradent. Le plan est d'ailleurs présenté comme une expérience à laquelle la société ne s'engage que pour un an. Quand Lee publie son bilan dans les Annals of the American Academy of Political and Social Science de mai 1916, il intitule son article, sans ironie apparente, « The So-Called Profit Sharing System in the Ford Plant ».
Les conditions d'accès filtrent lourdement. Lee retient trois catégories : les hommes mariés qui vivent avec leur famille et en prennent soin, les célibataires de plus de 22 ans aux habitudes d'épargne éprouvées, et les moins de 22 ans ainsi que les femmes qui sont l'unique soutien d'un proche. Interrogés par le New York Times le 7 janvier, des dirigeants expliquent que les femmes sont écartées parce qu'elles ne sont « en règle générale pas chefs de famille ». Deux conditions s'ajouteront ensuite : six mois de résidence à Detroit pour être embauché, six mois d'ancienneté pour toucher la part de bénéfices.
Surtout, il faut passer l'inspection. Un Sociological Department se rend au domicile de chaque ouvrier et doit le certifier avant tout versement : trente enquêteurs au lancement selon Lee, une cinquantaine deux ans plus tard, alors que la littérature cite volontiers cent cinquante, un chiffre que Lee ne donne nulle part. Boisson excessive, jeu, logement surpeuplé, désordre domestique, nourriture jugée malsaine, absence d'épargne régulière : autant de motifs d'exclusion. Le barème de retour en grâce est gradué. L'ouvrier déchu récupère l'intégralité de sa part s'il se met en conformité sous trente jours, 75 pour cent sous soixante, 60 pour cent sous quatre-vingt-dix, puis 40 et 25 pour cent aux quatrième et cinquième mois ; au bout de six, il est renvoyé. La fraction retenue part à des œuvres, pour prouver, écrit Lee, que l'entreprise ne cherche pas à profiter des manquements de ses hommes. Comme 50 à 60 pour cent des effectifs ne parlaient pas anglais et que les interprètes s'étaient révélés inutilisables, Ford a ouvert sa propre école : 1 500 inscrits en 1916. Lee écrit la même année que 69 pour cent de la main-d'œuvre avait été admise dans les six premiers mois, 87 pour cent après un an, 90 pour cent à la mi-1916.
Le rendement de l'opération
Les effets se lisent dans les mêmes registres que la maladie. La rotation annuelle tombe de 370 pour cent en 1913 à 54 pour cent en 1914, puis à 16 pour cent en 1915 : 50 448 départs, puis 6 508, puis 2 931. Ces chiffres viennent du recensement de Sumner Slichter (1921) ; d'autres sources en donnent de légèrement différents, sans changer la conclusion. Le mois de mars, comparé à lui-même, passe de 7 302 sorties à 447. L'absentéisme relevé le 6 octobre 1914 est de 311 personnes sur 12 645, soit 2,5 pour cent contre 10 pour cent un an plus tôt jour pour jour.
Côté production, O. J. Abell, dans la revue professionnelle Iron Age de janvier 1915, conclut qu'entre 1913 et 1914 l'entreprise a sorti environ 15 pour cent de voitures par jour en plus, avec 2 000 ouvriers de moins, soit 14 pour cent de l'effectif, et moins d'heures par ouvrier. Son calcul s'appuie sur le témoignage de Ford devant la commission américaine sur les relations industrielles, c'est-à-dire sur les déclarations de l'intéressé, ce qui invite à la prudence. Lee, rapporté par Nevins, aurait de son côté calculé que le plan avait augmenté les salaires de 105 pour cent et les coûts de main-d'œuvre de 35 pour cent seulement.
Reste une objection qui vaut d'être posée, et ce sont les économistes Daniel Raff et Lawrence Summers qui la posent : la baisse de la rotation, à elle seule, ne paie pas le plan. En valorisant la formation d'un remplaçant à une semaine de paie, ils estiment que les économies de rotation couvrent environ 6 pour cent du coût du dispositif, 19 pour cent dans l'hypothèse la plus favorable. Si le compte tombe juste, ce n'est donc pas seulement parce qu'on remplaçait moins d'hommes, c'est parce que ceux qui restaient travaillaient autrement.
Le dispositif devait coûter 10 millions de dollars sur 1914, pour un bénéfice attendu d'environ 20 millions. Le bénéfice net réalisé cette année-là fut de 31 757 769 dollars, contre 27 087 204 en 1913. Aucune protestation sérieuse d'un actionnaire minoritaire n'est attestée, alors que ce groupe comptait des hommes tout à fait disposés à porter devant un tribunal ce qu'ils jugeaient être les caprices de Ford.
Quant au marché du travail, il a répondu sans ambiguïté. Le New York Times du 13 janvier 1914 décrit douze mille hommes massés devant l'usine depuis dix heures la veille au soir malgré le blizzard, une émeute, et la police finissant par tourner la lance à incendie sur la foule par un temps « à peine différent de zéro », soit zéro degré Fahrenheit, environ moins dix-huit degrés Celsius. « Sitôt séchés ou rhabillés, les chercheurs d'emploi revenaient. »
Pourquoi c'est l'autre version qu'on retient
Trois choses ont travaillé en faveur de la légende. D'abord l'ampleur de la couverture : la presse new-yorkaise a consacré plus de cinquante colonnes à Ford en sept jours, le plus souvent en une, et le New York Times, pourtant réputé sobre, trente-cinq articles en quatre-vingt-dix jours. Un récit aussi massif se stabilise vite autour de la formule la plus simple. Ensuite Ford lui-même, qui a passé les années suivantes à parler de justice sociale et de pouvoir d'achat en des termes assez larges pour qu'on y lise rétrospectivement une stratégie commerciale qu'il n'avait pas invoquée en janvier 1914.
Enfin, la version populaire est plus confortable. Elle transforme une réponse d'ingénieur à un problème de fiabilité de la main-d'œuvre, assortie d'une inspection domiciliaire systématique, en une parabole sur l'employeur qui enrichit ses clients. La première explique pourquoi la rotation est passée de 370 à 16 pour cent. La seconde ne se heurte à aucun chiffre, parce qu'elle n'en contient aucun.