Ford no dobló los salarios para que sus obreros compraran sus coches
En 1913, la Ford Motor Company contrató a 50.448 hombres. Su plantilla media a lo largo del año cabía en 13.623 puestos. Para mantener trece mil plazas ocupadas hubo que cubrir, por tanto, cincuenta mil. La rotación anual alcanzaba el 370 por ciento, en un mercado laboral de Detroit donde el 200 por ciento ya pasaba por normal. Es de esa cifra, y no de una intuición sobre el poder adquisitivo obrero, de donde hay que partir para entender lo que ocurrió el 5 de enero de 1914 en Highland Park.
La versión que ha sobrevivido
La leyenda cabe en una frase de manual de gestión: Henry Ford habría duplicado los salarios para que sus obreros pudieran permitirse un Model T, inventando de paso su propio mercado. Es elegante, se recuerda bien, y la aritmética la desmiente de inmediato.
El propio Ford publica, en My Life and Work (1922), la tabla que cruza el precio de su coche de turismo con su producción: en el ejercicio 1913-1914 el coche cuesta 550 dólares y la fábrica saca 248.307 unidades. Enfrente, la plantilla media de 1914 es de 12.115 personas. Si todos y cada uno de los empleados de Ford, sin excepción, hubieran comprado un coche ese año, la maniobra habría absorbido menos del 5 por ciento de un solo año de producción. La comparación mezcla el ejercicio contable de Ford con una media de plantilla en año natural, lo que no cambia el orden de magnitud. Nadie se gasta la mitad de sus beneficios previstos para fabricarse una clientela de ese tamaño.
Más incómodo aún para la leyenda: en el pasaje donde Ford explica su decisión, no menciona en ningún momento la compra de coches por parte de sus obreros. Escribe que fue "un acto de justicia social", que lo hizo "para nuestra propia satisfacción interior" (for our own satisfaction of mind en el texto, y no peace of mind, como suele citarse) y, más adelante: "Queríamos pagar estos salarios para que el negocio descansara sobre una base duradera". En otro lugar del mismo libro sí defiende la idea general de que bajar los salarios reduce el poder adquisitivo, pero nunca como motivo de enero de 1914. La única frase en la que pone cifras a su propio razonamiento es esta: "El pago de cinco dólares al día por una jornada de ocho horas fue una de las mejores reducciones de costes que hayamos hecho jamás".
Un matiz, eso sí, y es sabroso: John R. Lee, que dirigía el personal, precisa en 1916 que la política de la empresa es no venderle nada a sus hombres y no empujarles a comprar nada, "con la excepción de los coches Ford". La idea existía, pues. Sencillamente, nunca sirvió para justificar el gasto.
7.302 salidas en un solo mes
Lo que Ford llama púdicamente un coste, una encuesta interna de la empresa lo documenta con precisión. Recoge las salidas de marzo de 1913: 5.156 "five day men", 1.276 despidos, 870 dimisiones formales. Total: 7.302 personas fuera en treinta y un días, sobre una plantilla de unos trece mil.
Los "five day men" son la categoría decisiva, y representan el 71 por ciento de las salidas. No son personas que dimitan: son obreros ausentes cinco días seguidos sin excusa, a los que la empresa da por marchados de oficio. Nadie avisa, nadie entrega el mandil. La gente simplemente deja de venir.
A esa hemorragia se suma una fiebre diaria. El 6 de octubre de 1913, de 12.548 inscritos, 1.250 están ausentes: el 10 por ciento. En una cadena donde cada puesto es una operación precisa, eso significa hacer rotar entre 1.300 y 1.400 sustitutos sin experiencia cada mañana. Y no es que a Ford le faltaran candidatos. La cola de contratación ante la fábrica era ya, según un observador de la época, uno de los espectáculos que agudizaban la curiosidad de los turistas mirones. Además, la economía estadounidense llevaba un año en recesión: el pico del ciclo se fecha en enero de 1913 y el valle en diciembre de 1914, veintitrés meses de contracción. El problema de Ford no era encontrar brazos. Era mantenerlos en su sitio más de unas pocas semanas.
La empresa ya había intentado una respuesta. El 1 de octubre de 1913, a raíz de un estudio de John R. Lee, concede una subida general del 15 por ciento, racionaliza una escala salarial dejada hasta entonces al criterio de los capataces (sesenta y nueve tarifas distintas reducidas a ocho) y retira a estos últimos el poder de despedir. Lee, en su propio relato, presenta esa subida como la contrapartida de una jornada rebajada de diez horas a nueve. La rotación baja en octubre y vuelve a subir con fuerza en noviembre y diciembre. Enero de 1914 no es una iluminación: es la segunda fase de un cohete cuya primera fase no bastó. El biógrafo Allan Nevins es casi el único que defiende la lectura contraria, la de un "idealismo práctico" que las reformas de octubre ya habrían bastado para satisfacer; no discute las cifras de noviembre y diciembre.
Lo que se anunció el 5 de enero no era un salario
Henry Ford y su mano derecha James Couzens presentan el dispositivo a unos pocos periodistas el 5 de enero de 1914, con un énfasis considerable y una discreción sospechosa: solo se convoca al Detroit Free Press, al Journal y al News, cuando Reuters, las agencias nacionales y la prensa profesional tienen corresponsales en la ciudad. El comunicado abre así: "La Ford Motor Company, la mayor y más próspera del mundo, inaugurará el 12 de enero la mayor revolución en materia de recompensa a sus trabajadores jamás conocida por el mundo industrial".
El contenido se resume en dos medidas: la jornada pasa de nueve a ocho horas y la remuneración mínima diaria sube de unos 2,34 dólares a 5 dólares, para quienes se consideran elegibles. El "salario de 5 dólares" no existe. En marzo de 1914, la tarifa horaria de base de un obrero de fábrica es de 29 centavos, es decir 2,32 dólares por ocho horas: casi exactamente la paga anterior. Todo lo demás está calificado jurídicamente como participación en beneficios. La distinción no es cosmética: permite a la empresa condicionar el pago a la conducta privada del beneficiario y no deber nada si el negocio empeora. De hecho, el plan se presenta como un experimento con el que la sociedad solo se compromete durante un año. Cuando Lee publica su balance en los Annals of the American Academy of Political and Social Science de mayo de 1916, titula su artículo, sin ironía aparente, "The So-Called Profit Sharing System in the Ford Plant".
Las condiciones de acceso filtran mucho. Lee retiene tres categorías: los hombres casados que viven con su familia y la mantienen, los solteros de más de 22 años con hábitos de ahorro probados, y los menores de 22 años así como las mujeres que sean el único sostén de un familiar. Preguntados por el New York Times el 7 de enero, varios directivos explican que se excluye a las mujeres porque "por regla general no son cabezas de familia". Después se añadirán dos condiciones más: seis meses de residencia en Detroit para ser contratado, seis meses de antigüedad para cobrar la parte de beneficios.
Sobre todo, hay que pasar la inspección. Un Sociological Department acude al domicilio de cada obrero y debe certificarlo antes de cualquier pago: treinta investigadores al arrancar según Lee, unos cincuenta dos años después, mientras que la literatura cita alegremente ciento cincuenta, cifra que Lee no da en ninguna parte. Bebida excesiva, juego, vivienda hacinada, desorden doméstico, comida considerada insana, ausencia de ahorro regular: otros tantos motivos de exclusión. El baremo para volver a la gracia es gradual. El obrero caído recupera la totalidad de su parte si se pone en regla en treinta días, el 75 por ciento en sesenta, el 60 por ciento en noventa, luego el 40 y el 25 por ciento en el cuarto y el quinto mes; al cabo de seis, es despedido. La fracción retenida va a obras benéficas, para demostrar, escribe Lee, que la empresa no busca aprovecharse de las faltas de sus hombres. Como entre el 50 y el 60 por ciento de la plantilla no hablaba inglés y los intérpretes habían resultado inservibles, Ford abrió su propia escuela: 1.500 inscritos en 1916. Ese mismo año Lee escribe que el 69 por ciento de la mano de obra había sido admitida en los primeros seis meses, el 87 por ciento al cabo de un año y el 90 por ciento a mediados de 1916.
El rendimiento de la operación
Los efectos se leen en los mismos registros que la enfermedad. La rotación anual cae del 370 por ciento en 1913 al 54 por ciento en 1914, y luego al 16 por ciento en 1915: 50.448 salidas, después 6.508, después 2.931. Estas cifras vienen del recuento de Sumner Slichter (1921); otras fuentes dan cifras ligeramente distintas, sin cambiar la conclusión. El mes de marzo, comparado consigo mismo, pasa de 7.302 salidas a 447. El absentismo registrado el 6 de octubre de 1914 es de 311 personas sobre 12.645, es decir el 2,5 por ciento frente al 10 por ciento un año antes, día por día.
En el lado de la producción, O. J. Abell, en la revista profesional Iron Age de enero de 1915, concluye que entre 1913 y 1914 la empresa sacó alrededor de un 15 por ciento más de coches al día, con 2.000 obreros menos, o sea el 14 por ciento de la plantilla, y menos horas por obrero. Su cálculo se apoya en el testimonio de Ford ante la comisión estadounidense sobre relaciones industriales, es decir en las declaraciones del interesado, lo que invita a la prudencia. Lee, según recoge Nevins, habría calculado por su parte que el plan había aumentado los salarios un 105 por ciento y los costes de mano de obra solo un 35 por ciento.
Queda una objeción que merece plantearse, y son los economistas Daniel Raff y Lawrence Summers quienes la plantean: la caída de la rotación, por sí sola, no paga el plan. Valorando la formación de un sustituto en una semana de paga, estiman que el ahorro por rotación cubre alrededor del 6 por ciento del coste del dispositivo, y un 19 por ciento en la hipótesis más favorable. Si las cuentas cuadran, no es solo porque se reemplazara a menos hombres, es porque los que se quedaban trabajaban de otra manera.
El dispositivo debía costar 10 millones de dólares en 1914, para un beneficio esperado de unos 20 millones. El beneficio neto realizado ese año fue de 31.757.769 dólares, frente a 27.087.204 en 1913. No consta ninguna protesta seria de un accionista minoritario, y eso que ese grupo incluía a hombres perfectamente dispuestos a llevar ante un tribunal lo que consideraban caprichos de Ford.
En cuanto al mercado laboral, respondió sin ambigüedad. El New York Times del 13 de enero de 1914 describe a doce mil hombres agolpados ante la fábrica desde las diez de la noche anterior pese a la ventisca, un motín, y a la policía acabando por dirigir la manguera de incendios contra la multitud con un tiempo "apenas distinto de cero", es decir cero grados Fahrenheit, unos dieciocho grados Celsius bajo cero. "En cuanto se secaban o se cambiaban de ropa, los buscadores de empleo volvían".
Por qué la que recordamos es la otra versión
Tres cosas jugaron a favor de la leyenda. Primero, la amplitud de la cobertura: la prensa neoyorquina dedicó a Ford más de cincuenta columnas en siete días, casi siempre en portada, y el New York Times, con toda su fama de sobrio, treinta y cinco artículos en noventa días. Un relato tan masivo se estabiliza rápido en torno a la fórmula más simple. Después, el propio Ford, que pasó los años siguientes hablando de justicia social y de poder adquisitivo en términos lo bastante amplios como para que se leyera en ellos, retrospectivamente, una estrategia comercial que no había invocado en enero de 1914.
Por último, la versión popular es más cómoda. Convierte una respuesta de ingeniero a un problema de fiabilidad de la mano de obra, acompañada de una inspección domiciliaria sistemática, en una parábola sobre el patrón que enriquece a sus clientes. La primera explica por qué la rotación pasó del 370 al 16 por ciento. La segunda no choca con ninguna cifra, porque no contiene ninguna.