141 organisations ont testé la semaine de quatre jours : l'épuisement a le plus reculé chez ceux qui ont coupé 8 heures ou plus

Le 21 juillet 2025, Nature Human Behaviour a publié une étude sur ce qui arrive aux salariés quand toute leur organisation passe à la semaine de quatre jours sans baisse de salaire. Les auteurs, de Boston College et d'University College Dublin, ont suivi 2 896 salariés dans 141 organisations, surtout aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Irlande, en Australie et en Nouvelle-Zélande, sur six cohortes d'essai menées entre février 2022 et juin 2024. L'épuisement professionnel, la satisfaction au travail, la santé mentale et la santé physique se sont améliorés. Dans 12 entreprises témoins, non.

Si un fondateur me demandait s'il faut essayer la semaine de quatre jours, c'est l'article que je poserais sur la table. Je l'ai donc lu de près : le texte complet (Nature le vend, mais le dépôt d'accès public de la NSF héberge gratuitement le manuscrit accepté) et le fichier d'évaluation par les pairs que Nature publie à côté. Le titre tient la route. Les petites lignes changent ce que tu devrais en faire.

Ce qui a vraiment été testé

Les organisations ont été recrutées par 4 Day Week Global, une organisation non gouvernementale, sur une règle simple : 80 % des heures pour 100 % du salaire. Les entreprises n'avaient pas à adopter un emploi du temps littéral de quatre jours, mais elles devaient maintenir les salaires et proposer une réduction « significative » du temps. 82 % ont proposé une semaine de quatre jours classique. Avant l'essai de six mois, 4 Day Week Global a organisé environ huit semaines de webinaires pour les aider à repenser le travail. L'exemple de l'article de ce qui saute : « les activités à faible valeur ou sans valeur, comme les réunions inutiles ».

Les heures ont bien bougé. La moyenne des entreprises est passée de 39,21 à 34,01 heures par semaine, et la semaine la plus fréquente de 40 heures à 32. Dans les entreprises témoins, de 38,88 à 39,16.

Les résultats sont les évaluations des salariés eux-mêmes. L'épuisement est passé de 2,83 à 2,38 sur une échelle de 1 à 5. La satisfaction au travail est montée de 7,07 à 7,59 sur 10. La santé mentale est passée de 2,93 à 3,32 et la santé physique de 3,01 à 3,29, toutes deux sur 1 à 5. Les auteurs parlent d'effets de petits à moyens. Dans les entreprises témoins, l'épuisement est passé de 2,90 à 2,94 et la satisfaction au travail a reculé de 6,66 à 6,47. L'écart entre les deux groupes est statistiquement significatif sur les quatre mesures.

Une enquête à 12 mois a trouvé des heures toujours plus basses (33,91 par semaine au niveau des entreprises, contre 38,97 au départ) et les gains toujours là. Seule la satisfaction au travail montrait des signes de retour en arrière, tout en restant au-dessus de son point de départ.

Le résultat que la plupart des résumés sautent

Pour un manager, le résultat utile n'est pas la moyenne. C'est la dose.

Par rapport aux salariés témoins et à ceux dont les heures n'ont pas baissé, et après ajustement sur des facteurs de contexte, ceux qui ont réduit de 8 heures ou plus ont vu leur épuisement s'améliorer de 0,271 point. Ceux qui ont réduit de 5 à 7 heures : 0,203. Ceux qui ont réduit de 1 à 4 heures : 0,098. C'est une relation dose-effet nette, et le groupe du haut a gagné presque trois fois plus que celui du bas.

Au niveau des entreprises, il n'y a pas un tel gradient. Les organisations qui ont beaucoup réduit et celles qui ont peu réduit se sont améliorées à peu près autant face aux témoins. Les auteurs lisent cela ainsi : les réductions décidées par l'organisation fonctionnent en grande partie en changeant les heures réelles de chaque personne.

Et les heures de tout le monde n'ont pas bougé. Dans l'échantillon d'analyse, 31,44 % des répondants ont déclaré les mêmes heures ou davantage, dont 8,96 points viennent des salariés du groupe témoin. Cela laisse environ 715 des 2 896 salariés de l'essai, à peu près un sur quatre, dont les heures n'ont pas baissé. L'article liste ceux qui avaient moins de chances de réduire : les femmes, les salariés non blancs, les parents d'enfants d'âge scolaire, les répondants d'Australie et de Nouvelle-Zélande, les personnes dans de grandes organisations et dans les services civils, sociaux et autres. Les encadrants, eux, semblent gagner davantage à une réduction des heures.

Donc le traitement n'est pas la politique. Ce sont les heures.

Le mécanisme, et un signal d'alerte

Trois canaux contribuent le plus à l'effet, sans l'expliquer en entier : la capacité de travail auto-évaluée, moins de problèmes de sommeil et moins de fatigue. La capacité de travail, où l'on évalue sa capacité actuelle par rapport à son meilleur niveau de toute sa vie sur 0 à 10, est passée de 7,04 à 7,83. La fatigue a baissé de 2,68 à 2,26.

Le signal d'alerte, c'est le rythme. Les exigences perçues du poste, c'est-à-dire des délais serrés et une grande vitesse, ont légèrement augmenté dans les entreprises de l'essai, de 3,51 à 3,59 sur 1 à 5, même si cette hausse n'est pas statistiquement différente de celle du groupe témoin. Dans les régressions, les réductions à l'échelle de l'entreprise prédisaient des exigences perçues plus élevées pour les individus, alors que la réduction personnelle de 8 heures ou plus en prédisait de plus basses. Les auteurs évoquent une restructuration plus large, « introduisant probablement de nouvelles responsabilités et des délais plus serrés ». Moins d'heures peut aussi vouloir dire des heures plus denses.

Ce que le protocole ne peut pas montrer

L'étude n'est pas randomisée, et les entreprises ont choisi d'y participer. L'article dit que ses résultats « surestiment probablement le véritable effet d'une semaine de travail de 4 jours ». Il soutient que la décision a été prise par la direction générale, ce qui devrait limiter le biais sur les résultats des salariés. Un évaluateur a fait remarquer que dans les petites entreprises, les dirigeants consultent souvent le personnel avant de telles décisions.

Le groupe témoin est petit et tardif. Ce sont 12 entreprises américaines qui ont assisté à une séance d'information et n'ont pas rejoint l'essai, 285 salariés dans l'analyse, moins de 10 % de l'échantillon, avec une surreprésentation des organisations à but non lucratif et des services professionnels ou sociaux. Elles ont été interrogées de novembre 2023 à août 2024, alors que cinq des six cohortes de l'essai avaient démarré en 2022 (les auteurs indiquent que les résultats tiennent quand ils ne gardent que les entreprises de l'essai interrogées sur la même période), et moins de leurs salariés ont répondu : 58 % au départ et 59 % à la fin, contre 80 % et 73 % dans les entreprises de l'essai. Le fichier d'évaluation par les pairs montre à quel point ce groupe était central. La première version, qui ne l'incluait pas, a été rejetée en mars 2024, et un évaluateur pointait une « absence flagrante de groupe témoin ». Les auteurs ont répondu : « Depuis la soumission de notre manuscrit initial, nous avons collecté des données auprès de 12 entreprises témoins. » Le rejet a été reconsidéré après leur appel, et l'article a été accepté en juin 2025.

Tout est auto-déclaré, heures comprises. Les salariés de l'essai savaient qu'ils participaient à un essai, alors qu'on n'a pas dit aux salariés témoins que les enquêtes étaient liées à un essai. L'analyse n'était pas en aveugle et l'étude n'a pas été préenregistrée. Les auteurs répondent à l'objection évidente, que les gens pourraient exagérer leurs gains pour que l'essai continue, de deux façons. Les deux enquêtes sont espacées de six mois, ce qui rend les réponses précédentes difficiles à retenir. Et il y a un détail parlant : la satisfaction à l'égard du temps a gagné 2,10 points sur 10, contre 0,5 à 0,9 pour le travail, la vie, les finances du foyer et les relations. Leur argument : des gens qui gonfleraient tout ne traceraient pas de lignes aussi nettes entre les domaines. Ils lisent aussi les résultats à 12 mois comme le signe que les gains ne sont pas un simple effet Hawthorne.

Il n'y a aucune mesure de production. L'article ne rapporte ni chiffre d'affaires, ni ventes, ni données de livraison. La capacité de travail est ce qui s'en rapproche le plus, et c'est une perception.

Il y a de la place pour un biais du survivant. Sur 5 245 personnes qui ont répondu à l'enquête de départ, 1 691 n'ont pas rempli celle de fin, dont 370 à qui elle n'a pas été envoyée parce qu'elles avaient quitté l'entreprise, étaient parties en congé ou avaient cessé de participer.

Et la population est particulière : 46 % de services professionnels, 34 % de services civils, sociaux et autres, 29 % d'organisations à but non lucratif, 82 % des salariés en télétravail complet ou hybride, surtout dans des pays anglophones à revenu élevé. Au 19 octobre 2026, la page de Nature indique que les données ne sont pas encore publiques et le seront d'ici 2027.

Ce que j'en ferais

Je suis CTO et développeur indépendant, et j'ai construit BidForge pour les petites entreprises françaises qui répondent à des appels d'offres publics, alors j'ai lu cet article en pensant à de très petites équipes. Voici comment je m'en servirais plutôt que de le citer.

Réorganise d'abord, et écris-le. Les entreprises de l'essai ont généralement repensé le travail avant l'essai, donc l'article ne peut pas totalement séparer cet effet de celui du jour de repos. Traite la liste des réunions, des rapports et des validations que tu supprimes comme une partie du traitement, pas comme une préparation.

Mesure les heures par personne, pas la politique. L'article pose deux questions simples : « Combien d'heures par semaine travaillez-vous habituellement dans votre emploi ? » avant, et la même question sur les quatre dernières semaines après. Regarde la distribution, pas la moyenne, et cherche qui reste à cinq jours.

Choisis tes mesures de production avant le premier jour, parce que l'étude n'en avait aucune. Deux ou trois chiffres que tu suis déjà, et une règle de décision écrite à l'avance.

Surveille le rythme. Ajoute une question sur les délais et la vitesse. Si les exigences montent pendant que les heures baissent, tu as compressé la semaine au lieu de la réduire.

En France, vérifie ce que tu copies. La durée légale du temps plein est de 35 heures, et le maximum quotidien est de 10 heures, sauf dérogations. Une semaine de quatre jours à 35 heures fait 8 heures 45 par jour : c'est une semaine compressée, que cette étude n'a pas testée. La même réduction de 20 % appliquée à 35 heures donne 28.

Et si tu travailles seul, cet article ne dit rien directement sur toi. Il a étudié des salariés au sein d'organisations.

La semaine de quatre jours de cette étude n'est pas un changement de calendrier. C'est une réduction du travail à faible valeur, puis une réduction des heures, mesurée personne par personne. Copie les trois, ou ne cite pas l'article.

Sources

• Nature Human Behaviour, « Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers' well-being », par Wen Fan, Juliet B. Schor, Orla Kelly et Guolin Gu (21 juillet 2025 ; page consultée le 19 octobre 2026)
• NSF Public Access Repository, manuscrit accepté du même article (consulté le 19 octobre 2026)
• Nature Human Behaviour, « Peer Review File » du même article (consulté le 19 octobre 2026)
• Service-Public.fr, « Durée du travail d'un salarié du secteur privé à temps plein âgé d'au moins 18 ans » (vérifié le 25 septembre 2025 ; consulté le 19 octobre 2026)