L'engagement des managers est passé de 31 % à 22 % en trois ans. Leurs équipes ont à peine bougé.

Le 7 avril, Gallup a publié son rapport State of the Global Workplace 2026. Le chiffre d'appel a bien circulé : en 2025, 20 % des salariés dans le monde étaient engagés dans leur travail, le niveau le plus bas depuis 2020 et la première fois que l'engagement mondial recule deux années de suite. Gallup chiffre le coût du faible engagement à environ 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit 9 % du PIB mondial.

Les deux graphiques que je mettrais sous les yeux de n'importe quel fondateur sont plus loin dans le rapport. Le premier montre qui a tiré la baisse : les managers. Le second montre que les gens tout en haut de l'échelle jugent leur vie le mieux et déclarent les pires journées.

Je suis CTO et je code encore, donc les deux graphiques décrivent mon métier. Ce qui suit s'appuie sur le rapport lui-même, annexe méthodologique comprise, et sur les deux articles Gallup qui l'accompagnent. Voici ce que montrent les données, ce qu'elles ne montrent pas, et ce que je changerais dans une petite équipe.

La prime d'engagement a presque disparu

Le graphique « Global Engagement by Role » de Gallup compare deux groupes. Les managers : 31 % d'engagés en 2022, 30 % en 2023, 27 % en 2024, 22 % en 2025. Les non-managers : 20 %, 18 %, 18 %, 19 %.

Fais la soustraction et tu as l'histoire. En 2022, les managers étaient plus engagés de 11 points que les personnes qu'ils dirigent. En 2025, de 3 points. La plus forte baisse sur un an date de 2024 à 2025 : cinq points. Les non-managers ont reculé, puis remonté un peu. Selon Gallup, les managers « bénéficiaient d'une "prime d'engagement" au travail, mais ils ne sont de plus en plus engagés que comme ceux qu'ils dirigent », et la baisse de leur engagement « explique l'essentiel du recul récent ».

L'engagement est ici une barre haute. Gallup note douze affirmations, le Q12 (savoir ce qu'on attend de toi, avoir le matériel nécessaire, avoir quelqu'un au travail qui se soucie de toi en tant que personne, avoir quelqu'un qui t'a parlé de ta progression), avec une formule propriétaire. Les 80 % restants se répartissent entre 64 % de « non engagés », qui donnent du temps mais pas d'énergie selon la définition de Gallup, et 16 % de « activement désengagés ».

La chute la plus forte a eu lieu en Asie du Sud, surtout en Inde, où l'engagement des managers a baissé de huit points en 2025, le plus grand recul de toutes les régions. La part des travailleurs qui sont managers y a aussi diminué. Gallup y voit un signe que les employeurs suppriment des postes de management. Le recul n'est pas uniforme : sur le graphique de Gallup, les managers américains sont à 36 % en 2025, contre 22 % dans le monde.

Pour les lecteurs de ce côté de l'Atlantique : l'Europe a l'engagement le plus faible de toutes les régions, 12 % en moyenne sur trois ans. Les managers sont à 16 %, les contributeurs individuels à 10 %. La France est à 8 % sur la même base.

Ce qu'ajoute l'étude sur l'aplatissement

Pour étayer l'hypothèse de l'aplatissement des organisations, le rapport renvoie à une étude de Gallup sur les managers américains publiée le 13 janvier. Pour une petite entreprise, c'est la lecture la plus utile. Dans le panel américain de Gallup, le nombre moyen de subordonnés directs est passé de 10,9 en 2024 à 12,1 en 2025, alors que la médiane est restée autour de cinq à six. Quelques équipes très grandes tirent la moyenne vers le haut.

Deux résultats ressortent. D'abord, 97 % des managers font aussi du travail de contributeur individuel, et le manager médian y consacre 40 % de son temps. Les managers sous ce seuil tendent à rester plus engagés que la moyenne de l'étude, 37 %, quelle que soit la taille de leur équipe. Ceux au-dessus le sont moins, et l'écart se creuse à mesure que l'équipe grandit. Ensuite, les salariés qui sont tout à fait d'accord avec le fait d'avoir reçu un retour utile au cours de la semaine écoulée sont engagés à environ sept sur dix, quelle que soit la taille de l'équipe. Sans ce retour, un sur quatre. Gallup dit que 15 à 30 minutes, de façon régulière, suffisent.

C'est le piège du manager qui joue encore sur le terrain, en chiffres. Un tech lead qui livre encore l'essentiel du code et qui hérite de quatre personnes de plus est exactement le profil que ces données signalent.

Les dirigeants : de meilleures vies, de pires journées

Le second graphique découpe les effectifs en quatre niveaux : les dirigeants (managers de managers, 9 880 dans les données 2025), les managers, les chefs de projet et les contributeurs individuels.

Sur les mesures de jugement d'ensemble, le rang paie. Engagement : 26 % pour les dirigeants, 24 % pour les managers, 19 % pour les chefs de projet et pour les contributeurs individuels. Épanouissement (thriving), la mesure de Gallup pour l'évaluation de sa vie : 43 %, 40 %, 39 % et 32 %.

Sur les mesures de vécu, c'est l'inverse. Quand on leur demande s'ils ont ressenti chaque émotion pendant une grande partie de la veille, les dirigeants déclarent du stress à 46 % contre 39 % pour les contributeurs individuels, de la colère à 33 % contre 21 %, de la tristesse à 34 % contre 23 %, et de la solitude à 31 % contre 21 %. Les dirigeants sont aussi moins nombreux que les contributeurs individuels à dire qu'ils ont beaucoup souri ou ri, et moins nombreux que les managers à déclarer du plaisir.

Regarde pourtant le milieu du graphique. Les managers de proximité ressemblent aux contributeurs individuels sur la tristesse (22 % contre 23 %) et la solitude (21 % chacun), et leur colère n'est que de trois points plus haute. Le saut arrive avec le niveau du haut. Le stress fait exception : il est déjà à 45 % chez les managers.

L'article de Gallup ajoute une réserve qui compte : aux États-Unis, les dirigeants sont moins nombreux que les personnes qu'ils managent à déclarer des émotions négatives au quotidien. Le schéma mondial est une moyenne, pas une loi.

La ligne qui redonne espoir : les managers engagés, dirigeants compris, déclarent chaque émotion négative à des taux plus bas que les contributeurs individuels, et ont 14 points de plus de chances d'être épanouis que le dirigeant moyen. Entre dirigeants engagés et non engagés, l'écart de solitude est de 21 points.

Ce que les données ne montrent pas

C'est une enquête : des déclarations, collectées une fois par an, lues comme des corrélations. Quelques précautions s'imposent.

« L'engagement réduit la charge émotionnelle de diriger les autres » est le titre de Gallup, mais les données ne disent pas dans quel sens va la flèche. Un dirigeant moins seul peut devenir engagé, plutôt que l'inverse.

L'explication par l'aplatissement est une hypothèse. Les verbes de Gallup sont « suggère » et « peut être un facteur ». Les résultats sur l'étendue de contrôle viennent d'une autre enquête, dans un autre pays, surtout sur des données de panel de 2022 à 2024.

Le chiffre de 79 %, les managers engagés dans les « organisations aux meilleures pratiques » en 2025, presque quatre fois la moyenne mondiale, ne vient pas d'un échantillon aléatoire. Ce sont des organisations qui, selon Gallup, font de l'engagement une priorité de leur stratégie à long terme. Il montre ce qui est possible, pas ce que produit une politique donnée.

Les 10 000 milliards de dollars sont un modèle. Gallup applique l'analyse d'utilité standard pour estimer la production qu'on gagnerait si les travailleurs non engagés et activement désengagés devenaient engagés. Elle qualifie l'estimation de prudente. Cela reste une estimation.

Les deux graphiques découpent aussi les gens différemment. Celui à deux groupes place les managers à 22 % d'engagés ; celui à quatre niveaux place les managers à 24 % et les dirigeants à 26 %. Le rapport ne dit pas comment les groupes se correspondent. Les chiffres s'accordent si la ligne « manager » du graphique à deux groupes inclut aussi les chefs de projet (19 %), puisque les non-managers et les contributeurs individuels sont tous deux à 19 %, mais c'est ma lecture, pas celle de Gallup, donc je ne mélangerais pas les chiffres d'un graphique à l'autre.

Et Gallup vend des enquêtes d'engagement et de la formation de managers. Ça ne rend pas les chiffres faux. Ça explique pourquoi chaque chapitre finit sur les managers.

Pourquoi ça tombe sur les déploiements d'IA

Le rapport cadre tout ça autour de l'IA. Dans l'enquête de Gallup auprès des salariés américains au premier trimestre 2026, les deux premiers moteurs d'un usage fréquent de l'IA sont l'intégration aux systèmes existants et l'adoption portée par le manager. Dans les organisations américaines qui investissent dans l'IA, les salariés tout à fait d'accord pour dire que leur manager soutient activement l'usage de l'IA par l'équipe ont 8,7 fois plus de chances d'être tout à fait d'accord pour dire que l'IA a transformé la façon dont le travail se fait. Moins d'un tiers des salariés américains, dans des organisations qui déploient l'IA, sont tout à fait d'accord pour dire que leur manager le fait.

Je construis un produit sur Claude et j'orchestre mon propre travail avec Claude Code. Si le rapport a raison, la licence est la partie facile d'un déploiement d'IA. Le manager qui lui fait de la place est le goulot d'étranglement, et dans le monde, ce manager est moins engagé qu'à n'importe quel moment des quatre années que montre le graphique.

Ce que je ferais dans une petite équipe tech

1. Cartographie les étendues de contrôle et la charge opérationnelle. Pour chaque personne qui manage, note ses subordonnés directs et la part de sa semaine encore passée sur du travail individuel. Au-dessus de 40 % avec une équipe qui grandit, c'est le profil que Gallup signale.
2. Avant de supprimer un niveau, nomme qui absorbe les subordonnés, et vérifie qu'il a le temps de donner un retour à chacun toutes les semaines.
3. Fais de la conversation hebdomadaire la règle : 15 à 30 minutes par personne, sur le travail récent, les priorités du moment et les points forts.
4. Pose aux managers les questions que tu poses à leurs équipes. Qui dit au tech lead ce qu'on attend de lui ? Qui lui parle de sa progression ?
5. Pour les fondateurs et les dirigeants : mesure la journée, pas seulement l'année. Un bon trimestre et un mardi solitaire peuvent coexister. Construis un groupe de pairs hors de l'entreprise avant d'en avoir besoin.
6. Quand tu déploies des outils d'IA, donne aux managers un rôle explicite : ce que l'équipe utilise, pour quoi, et où le jugement humain reste.

Le titre, c'est 20 %. Le chiffre que je surveillerais, ce sont les trois points qui restent entre les managers et ceux qu'ils dirigent. Il coûte moins cher de le vérifier avant la prochaine réorganisation qu'après.

Sources

• Gallup, "State of the Global Workplace: 2026 Report" (PDF) (avril 2026, consulté le 19 octobre 2026)
• Gallup, "State of the Global Workplace 2026" (consulté le 19 octobre 2026)
• Gallup (Jim Harter, Ryan Pendell), "Global Employee Engagement Continues Decline" (7 avril 2026)
• Gallup (Jim Harter, Ryan Pendell), "Leaders Have Better Lives but Worse Days" (8 avril 2026)
• Gallup, "Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?" (13 janvier 2026)