El compromiso de los managers cayó del 31 % al 22 % en tres años. Sus equipos apenas se movieron

El 7 de abril, Gallup publicó su informe State of the Global Workplace 2026. La cifra de portada circuló bien: en 2025, el 20 % de los empleados del mundo estaban comprometidos con su trabajo, el nivel más bajo desde 2020 y la primera vez que el compromiso mundial cae dos años seguidos. Gallup calcula el coste del bajo compromiso en unos 10 billones de dólares de productividad perdida, el 9 % del PIB mundial.

Los dos gráficos que pondría delante de cualquier fundador están más adelante. El primero muestra quién arrastró la caída: los mandos intermedios. El segundo muestra que quienes están en lo alto de la escalera valoran mejor su vida y declaran los peores días.

Soy CTO y sigo programando, así que los dos gráficos describen mi trabajo. Lo que sigue se apoya en el propio informe, incluido su apéndice metodológico, y en los dos artículos de Gallup que lo acompañan. Esto es lo que muestran los datos, lo que no muestran y lo que cambiaría en un equipo pequeño.

La prima de compromiso casi ha desaparecido

El gráfico «Global Engagement by Role» de Gallup compara dos grupos. Mandos intermedios (managers): 31 % comprometidos en 2022, 30 % en 2023, 27 % en 2024, 22 % en 2025. Quienes no son mandos: 20 %, 18 %, 18 %, 19 %.

Resta y tienes la historia. En 2022, los managers estaban 11 puntos más comprometidos que las personas a las que dirigen. En 2025, 3 puntos. La mayor caída en un año fue de 2024 a 2025: cinco puntos. Quienes no son mandos bajaron y luego repuntaron un poco. En palabras de Gallup, los managers «solían disfrutar de una "prima de compromiso" en el trabajo, pero cada vez están solo tan comprometidos como aquellos a quienes dirigen», y el menor compromiso de los managers «explica la mayor parte del descenso reciente».

Aquí el compromiso es un listón alto. Gallup puntúa doce afirmaciones, el Q12 (saber qué se espera de ti, tener los materiales que necesitas, tener a alguien en el trabajo que se preocupa por ti como persona, tener a alguien que te ha hablado de tu progreso), con una fórmula propia. El otro 80 % se reparte entre un 64 % «no comprometido», que pone tiempo pero no energía según la definición de Gallup, y un 16 % «activamente desvinculado».

La caída más pronunciada fue en el sur de Asia, sobre todo en India, donde el compromiso de los managers bajó ocho puntos en 2025, el mayor descenso de cualquier región. La proporción de trabajadores que son managers también cayó allí. Gallup lo interpreta como señal de que los empleadores están recortando puestos de mando. El descenso no es uniforme: en el gráfico de Gallup, los managers estadounidenses están en el 36 % en 2025, frente al 22 % mundial.

Para los lectores de este lado del Atlántico: Europa tiene el compromiso más bajo de todas las regiones, un 12 % en media de tres años. Managers 16 %, colaboradores individuales 10 %. Francia está en el 8 % con la misma base.

Lo que añade el estudio sobre el aplanamiento

Para respaldar la hipótesis del aplanamiento, el informe enlaza con un estudio de Gallup sobre managers estadounidenses publicado el 13 de enero. Para una empresa pequeña, es la lectura más útil. En el panel estadounidense de Gallup, el número medio de subordinados directos pasó de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, mientras que la mediana se mantuvo en torno a cinco o seis. Unos pocos equipos muy grandes tiran de la media hacia arriba.

Destacan dos resultados. Primero, el 97 % de los managers también hace trabajo de colaborador individual, y el manager mediano le dedica el 40 % de su tiempo. Los managers por debajo de ese umbral tienden a seguir más comprometidos que la media del estudio, el 37 %, sea cual sea el tamaño de su equipo. Los que lo superan están menos comprometidos, y la brecha crece a medida que crece el equipo. Segundo, los empleados que están totalmente de acuerdo en haber recibido una retroalimentación significativa la semana anterior están comprometidos en unos siete de cada diez, sin importar el tamaño del equipo. Sin ella, uno de cada cuatro. Gallup dice que bastan de 15 a 30 minutos, de forma constante.

Es la trampa del jugador-entrenador en cifras. Un tech lead que todavía entrega la mayor parte del código y hereda a cuatro personas más es exactamente el perfil que señalan los datos.

Los líderes: mejores vidas, peores días

El segundo gráfico divide la plantilla en cuatro niveles: líderes (mandos de mandos, 9.880 en los datos de 2025), managers, jefes de proyecto y colaboradores individuales.

En las medidas de valoración global, el rango compensa. Compromiso: 26 % para los líderes, 24 % para los managers, 19 % para los jefes de proyecto y para los colaboradores individuales. Bienestar (thriving), la medida de Gallup para la valoración de la propia vida: 43 %, 40 %, 39 % y 32 %.

En las medidas de vivencia, se invierte. Cuando se les pregunta si sintieron cada emoción durante buena parte del día anterior, los líderes declaran estrés en un 46 % frente al 39 % de los colaboradores individuales, ira en un 33 % frente al 21 %, tristeza en un 34 % frente al 23 % y soledad en un 31 % frente al 21 %. Los líderes también son menos propensos que los colaboradores individuales a decir que sonrieron o rieron mucho, y menos propensos que los managers a declarar disfrute.

Mira, sin embargo, el centro del gráfico. Los managers de primera línea se parecen a los colaboradores individuales en tristeza (22 % frente a 23 %) y soledad (21 % cada uno), y su ira es solo tres puntos más alta. El salto llega con el nivel superior. El estrés es la excepción: ya está en el 45 % entre los managers.

El propio artículo de Gallup añade una salvedad que importa: en Estados Unidos, los líderes son menos propensos que las personas a las que dirigen a declarar emociones negativas diarias. El patrón mundial es una media, no una ley.

La línea esperanzadora: los managers comprometidos, líderes incluidos, declaran cada emoción negativa en tasas más bajas que los colaboradores individuales, y tienen 14 puntos más de probabilidad de estar en bienestar que el líder medio. Entre líderes comprometidos y no comprometidos, la brecha de soledad es de 21 puntos.

Lo que los datos no muestran

Es una encuesta: autodeclaraciones, recogidas una vez al año, leídas como correlaciones. Hay que tomar algunas precauciones.

«El compromiso reduce la carga emocional de dirigir a otros» es el titular de Gallup, pero los datos no pueden decir hacia dónde apunta la flecha. Un líder menos solo puede llegar a estar comprometido, en lugar de lo contrario.

La explicación del aplanamiento es una hipótesis. Los verbos de Gallup son «sugiere» y «puede ser un factor». Los resultados sobre el tramo de control vienen de otra encuesta, en otro país, sobre todo con datos de panel de 2022 a 2024.

La cifra del 79 %, los managers comprometidos en «organizaciones de mejores prácticas» en 2025, casi cuatro veces la media mundial, no sale de una muestra aleatoria. Son organizaciones que, en palabras de Gallup, priorizan el compromiso como parte de su estrategia empresarial a largo plazo. Muestra lo que es posible, no lo que produce una política concreta.

Los 10 billones de dólares son un modelo. Gallup aplica el análisis de utilidad estándar para estimar la producción que se ganaría si los trabajadores no comprometidos y activamente desvinculados pasaran a estar comprometidos. Califica la estimación de conservadora. Sigue siendo una estimación.

Los dos gráficos también dividen a la gente de forma distinta. El de dos grupos sitúa a los managers en un 22 % de comprometidos; el de cuatro niveles sitúa a los managers en el 24 % y a los líderes en el 26 %. El informe no dice cómo se corresponden los grupos. Las cifras encajan si la línea «manager» del gráfico de dos grupos también cuenta a los jefes de proyecto (19 %), ya que quienes no son mandos y los colaboradores individuales están ambos en el 19 %, pero esa es mi lectura, no la de Gallup, así que no mezclaría cifras de un gráfico a otro.

Y Gallup vende encuestas de compromiso y formación de managers. Eso no hace que las cifras sean falsas. Explica por qué cada capítulo termina en los managers.

Por qué cae sobre los despliegues de IA

El informe enmarca todo esto en torno a la IA. En la encuesta de Gallup a la fuerza laboral estadounidense del primer trimestre de 2026, los dos principales impulsores del uso frecuente de la IA son la integración con los sistemas existentes y la adopción liderada por el manager. En las organizaciones estadounidenses que invierten en IA, los empleados totalmente de acuerdo en que su manager apoya activamente el uso de la IA por el equipo tienen 8,7 veces más probabilidad de estar totalmente de acuerdo en que la IA ha transformado la forma en que se hace el trabajo. Menos de un tercio de los empleados estadounidenses en organizaciones que implantan IA están totalmente de acuerdo en que su manager lo hace.

Construyo un producto sobre Claude y orquesto mi propio trabajo con Claude Code. Si el informe tiene razón, la licencia es la parte fácil de un despliegue de IA. El manager que le hace sitio es el cuello de botella, y a nivel mundial ese manager está menos comprometido que en cualquier momento de los cuatro años que muestra el gráfico.

Qué haría en un equipo técnico pequeño

1. Cartografía los tramos de control y la carga operativa. Para cada persona que dirige, anota a sus subordinados directos y la parte de su semana que sigue dedicando a trabajo individual. Por encima del 40 % con un equipo que crece es el perfil que señala Gallup.
2. Antes de eliminar un nivel, nombra quién absorbe a los subordinados y comprueba que tiene tiempo para dar retroalimentación a cada uno cada semana.
3. Haz de la conversación semanal la norma: de 15 a 30 minutos por persona, sobre el trabajo reciente, las prioridades actuales y los puntos fuertes.
4. Hazles a los managers las preguntas que les haces a sus equipos. ¿Quién le dice al tech lead qué se espera de él? ¿Quién habla con él de su progreso?
5. Para fundadores y líderes: mide el día, no solo el año. Un buen trimestre y un martes solitario pueden convivir. Construye un grupo de iguales fuera de la empresa antes de necesitarlo.
6. Al desplegar herramientas de IA, da a los managers un papel explícito: qué usa el equipo, para qué y dónde se queda el juicio humano.

El titular es el 20 %. La cifra que vigilaría son los tres puntos que quedan entre los managers y las personas a las que dirigen. Cuesta menos comprobarlo antes de la próxima reorganización que después.

Fuentes

• Gallup, "State of the Global Workplace: 2026 Report" (PDF) (abril de 2026, consultado el 19 de octubre de 2026)
• Gallup, "State of the Global Workplace 2026" (consultado el 19 de octubre de 2026)
• Gallup (Jim Harter, Ryan Pendell), "Global Employee Engagement Continues Decline" (7 de abril de 2026)
• Gallup (Jim Harter, Ryan Pendell), "Leaders Have Better Lives but Worse Days" (8 de abril de 2026)
• Gallup, "Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?" (13 de enero de 2026)