141 organizaciones probaron la semana de cuatro días: el agotamiento bajó más en quienes recortaron 8 horas o más
El 21 de julio de 2025, Nature Human Behaviour publicó un estudio sobre lo que les pasa a los trabajadores cuando toda su organización pasa a la semana de cuatro días sin recorte salarial. Los autores, de Boston College y University College Dublin, siguieron a 2.896 empleados de 141 organizaciones, sobre todo en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Irlanda, Australia y Nueva Zelanda, en seis cohortes de prueba que se desarrollaron entre febrero de 2022 y junio de 2024. El agotamiento profesional, la satisfacción laboral, la salud mental y la salud física mejoraron. En 12 empresas de control, no.
Si un fundador me preguntara si debe probar la semana de cuatro días, este es el artículo que pondría sobre la mesa. Así que lo leí de cerca: el texto completo (Nature lo vende, pero el repositorio de acceso público de la NSF tiene gratis el manuscrito aceptado) y el archivo de revisión por pares que Nature publica junto al artículo. El titular se sostiene. La letra pequeña cambia lo que deberías hacer con él.
Qué se probó realmente
Las organizaciones fueron reclutadas por 4 Day Week Global, una organización no gubernamental, con una regla simple: 80 % de las horas por el 100 % del sueldo. Las empresas no tenían que adoptar un horario literal de cuatro días, pero debían mantener los sueldos y ofrecer una reducción "significativa" del tiempo. El 82 % ofreció una semana de cuatro días estándar. Antes de la prueba de seis meses, 4 Day Week Global organizó unas ocho semanas de seminarios web para ayudarlas a rediseñar el trabajo. El ejemplo del artículo de lo que se elimina: "actividades de poco o ningún valor, como las reuniones innecesarias".
Las horas sí se movieron. El promedio de las empresas bajó de 39,21 a 34,01 horas semanales, y la semana más común pasó de 40 horas a 32. En las empresas de control, pasó de 38,88 a 39,16.
Los resultados son las valoraciones de los propios empleados. El agotamiento bajó de 2,83 a 2,38 en una escala de 1 a 5. La satisfacción laboral subió de 7,07 a 7,59 sobre 10. La salud mental pasó de 2,93 a 3,32 y la salud física de 3,01 a 3,29, ambas de 1 a 5. Los autores hablan de efectos de pequeños a medianos. En las empresas de control, el agotamiento pasó de 2,90 a 2,94 y la satisfacción laboral bajó de 6,66 a 6,47. La diferencia entre los dos grupos es estadísticamente significativa en las cuatro medidas.
Una encuesta a los 12 meses encontró las horas todavía más bajas (33,91 semanales a nivel de empresa, frente a 38,97 al inicio) y las mejoras todavía presentes. Solo la satisfacción laboral mostraba señales de retroceso, aunque seguía por encima de su punto de partida.
El hallazgo que la mayoría de los resúmenes se salta
Para un directivo, el resultado útil no es el promedio. Es la dosis.
En comparación con los empleados de control y con las personas cuyas horas no bajaron, y tras ajustar por factores de contexto, quienes recortaron 8 horas o más vieron mejorar su agotamiento en 0,271 puntos. Quienes recortaron de 5 a 7 horas: 0,203. Quienes recortaron de 1 a 4 horas: 0,098. Es una relación dosis-respuesta clara, y el grupo de arriba ganó casi tres veces más que el de abajo.
A nivel de empresa no hay tal gradiente. Las organizaciones que recortaron mucho y las que recortaron poco mejoraron más o menos lo mismo frente a los controles. La lectura de los autores es que los recortes organizativos funcionan en gran parte porque cambian las horas reales de cada persona.
Y las horas de todos no se movieron. En la muestra de análisis, el 31,44 % de los encuestados declaró las mismas horas o más, y 8,96 puntos de ese porcentaje son empleados del grupo de control. Eso deja a unos 715 de los 2.896 empleados de la prueba, aproximadamente uno de cada cuatro, cuyas horas no bajaron. El artículo enumera quiénes tenían menos probabilidades de recortar: mujeres, empleados no blancos, padres de niños en edad escolar, encuestados de Australia y Nueva Zelanda, personas de organizaciones grandes y de servicios civiles, sociales y otros. Los supervisores, en cambio, parecen ganar más con la reducción de horas.
Así que el tratamiento no es la política. Son las horas.
El mecanismo, y una señal de alerta
Tres canales contribuyen más al efecto, aunque no lo explican todo: la capacidad de trabajo autovalorada, menos problemas de sueño y menos fatiga. La capacidad de trabajo, que pide valorar la capacidad actual frente a la mejor de toda la vida en una escala de 0 a 10, subió de 7,04 a 7,83. La fatiga bajó de 2,68 a 2,26.
La señal de alerta es el ritmo. Las exigencias percibidas del puesto, es decir, plazos ajustados y mucha velocidad, subieron ligeramente en las empresas de la prueba, de 3,51 a 3,59 en una escala de 1 a 5, aunque esa subida no es estadísticamente distinta de la del grupo de control. En las regresiones, los recortes a nivel de toda la empresa predecían mayores exigencias percibidas para los individuos, mientras que el recorte personal de 8 horas o más predecía menores. Los autores sugieren una reestructuración más amplia, "que probablemente introduce nuevas responsabilidades y plazos más ajustados". Menos horas también puede significar horas más densas.
Lo que el diseño no puede mostrar
No es aleatorizado, y las empresas eligieron participar. El artículo dice que sus resultados "probablemente sobrestiman el efecto real de una semana laboral de 4 días". Sostiene que la decisión la tomó la alta dirección, lo que debería limitar el sesgo en los resultados de los empleados. Un revisor señaló que en las empresas pequeñas, los directivos suelen consultar al personal antes de tomar esas decisiones.
El grupo de control es pequeño y tardío. Son 12 empresas estadounidenses que asistieron a una sesión informativa y no se unieron, 285 empleados en el análisis, menos del 10 % de la muestra, con sobrerrepresentación de organizaciones sin fines de lucro y de servicios profesionales o sociales. Fueron encuestadas de noviembre de 2023 a agosto de 2024, mientras que cinco de las seis cohortes de la prueba empezaron en 2022 (los autores indican que los resultados se mantienen cuando conservan solo las empresas de la prueba encuestadas en el mismo periodo), y respondieron menos de sus empleados: 58 % al inicio y 59 % al final, frente a 80 % y 73 % en las empresas de la prueba. El archivo de revisión por pares muestra cuán central era ese grupo. La primera versión, que no lo incluía, fue rechazada en marzo de 2024, y un revisor señalaba una "ausencia flagrante de un grupo de control". Los autores respondieron: "Desde que presentamos nuestro manuscrito inicial, hemos recopilado datos de 12 empresas de control". El rechazo se reconsideró tras su apelación, y el artículo fue aceptado en junio de 2025.
Todo es autodeclarado, horas incluidas. Los empleados de la prueba sabían que participaban en una prueba, mientras que a los empleados de control no se les dijo que las encuestas estaban vinculadas a una. El análisis no fue ciego y el estudio no se preinscribió. Los autores responden a la objeción evidente, que la gente podría exagerar sus mejoras para que la prueba continúe, de dos maneras. Las dos encuestas están separadas por seis meses, lo que hace difícil recordar las respuestas anteriores. Y hay un detalle revelador: la satisfacción con el tiempo subió 2,10 puntos sobre 10, frente a 0,5 a 0,9 para el trabajo, la vida, las finanzas del hogar y las relaciones. Su argumento: quien inflara todo no trazaría líneas tan claras entre áreas. También leen los resultados a 12 meses como señal de que las mejoras no son un mero efecto Hawthorne.
No hay ninguna medida de producción. El artículo no informa de ingresos, ventas ni datos de entrega. La capacidad de trabajo es lo más parecido, y es una percepción.
Hay margen para el sesgo de supervivencia. De las 5.245 personas que respondieron la encuesta inicial, 1.691 no completaron la final, incluidas 370 a las que no se les envió porque habían dejado la empresa, estaban de baja o habían dejado de participar.
Y la población es específica: 46 % de servicios profesionales, 34 % de servicios civiles, sociales y otros, 29 % de organizaciones sin fines de lucro, 82 % de los empleados totalmente remotos o híbridos, sobre todo en países anglófonos de renta alta. A 19 de octubre de 2026, la página de Nature indica que los datos aún no son públicos y lo serán para 2027.
Qué haría con esto
Soy CTO y desarrollador independiente, y construí BidForge para las pequeñas empresas francesas que responden a licitaciones públicas, así que leí este artículo pensando en equipos muy pequeños. Así lo usaría en lugar de citarlo.
Reorganiza primero, y ponlo por escrito. Las empresas de la prueba generalmente rediseñaron el trabajo antes de la prueba, así que el artículo no puede separar del todo ese efecto del día libre. Trata la lista de reuniones, informes y aprobaciones que eliminas como parte del tratamiento, no como una preparación.
Mide las horas por persona, no la política. El artículo hace dos preguntas simples: "¿Cuántas horas a la semana trabaja habitualmente en su empleo?" antes, y la misma pregunta sobre las últimas cuatro semanas después. Mira la distribución, no la media, y busca quién se queda en cinco días.
Elige tus medidas de producción antes del primer día, porque el estudio no tenía ninguna. Dos o tres cifras que ya sigues, y una regla de decisión escrita de antemano.
Vigila el ritmo. Añade una pregunta sobre plazos y velocidad. Si las exigencias suben mientras las horas bajan, comprimiste la semana en lugar de reducirla.
En Francia, comprueba qué estás copiando. La duración legal de la jornada completa es de 35 horas, y el máximo diario es de 10 horas, salvo excepciones. Una semana de cuatro días a 35 horas son 8 horas 45 minutos al día: es una semana comprimida, que este estudio no probó. El mismo recorte del 20 % aplicado a 35 horas da 28.
Y si trabajas solo, este artículo no dice nada directamente sobre ti. Estudió a empleados dentro de organizaciones.
La semana de cuatro días de este estudio no es un cambio de calendario. Es un recorte del trabajo de poco valor, luego un recorte de horas, medido persona por persona. Copia los tres, o no cites el artículo.
Fuentes
- Nature Human Behaviour, "Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers' well-being", de Wen Fan, Juliet B. Schor, Orla Kelly y Guolin Gu (21 de julio de 2025; página consultada el 19 de octubre de 2026)
- NSF Public Access Repository, manuscrito aceptado del mismo artículo (consultado el 19 de octubre de 2026)
- Nature Human Behaviour, "Peer Review File" del mismo artículo (consultado el 19 de octubre de 2026)
- Service-Public.fr, "Durée du travail d'un salarié du secteur privé à temps plein âgé d'au moins 18 ans" (verificado el 25 de septiembre de 2025; consultado el 19 de octubre de 2026)